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第15部分（第1页）

决战到底

领导是领导人，管理是管理事情和物，所以讲到工厂可以说管理，而讲人力资本的话，就要谈领导，因为这一群人不是东西也不是机械，不是让你来管理的，而是要你去领导的。Manager（管理者），拥有的是Worker（工作者）；可是Leader（领导者），他拥有的是Follower（跟随者）。初级主管是管理者，若有机会做到高级主管的话，你就必须把自己提升到领导者。越初级的主管越和事情有关，越高级的主管越和人有关，到后来都是通过别人做事，所以领导和管理其实有很重要的分界。

一个大的企业家应该是一个领导者，而不仅仅是一个好的管理者。一天有人问我，是站在一千个人的前面好还是后面好？我告诉他，你要站在他们前面，因为你在领导他们，但同时你又要站在他们后面，因为你要通过他们去做事。一直有人在讨论领导力这个东西是靠先天还是后天养成的，我想两种因素都有。

GE在《GE给股东的一封信》里谈领导力的时候，讲到了四个“E”：　Energy和Energize，是不但自己有热情，还能用这种热情去感染周围的人，激发别人的热情；Edge，是指锋芒，一个团队的核心领导力量；Execute，指执行力，强烈的目标导向意识。这四个“E”就是GE眼中的领导气质。

所以，早上跑步一定要跑得动，没有健康和热情，怎么做领导？另外，你还要从容面对外界疾风暴雨式的挑战和变化。既然说年轻是一种心态而不是年龄，那么“Energy”（热情）就是支撑这种旺盛蓬勃心态的东西。然后，你还要有责任用你的Energy去感染与你一同共事的一群人，让他们也兴奋起来。一个领导者如果没有调动团队的能力，不能将自己的情绪和想法传递给全体，无法把个人的一份力量变成成百上千份力量，那他就不是一个好的领导者。

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战士GE的两种品质（2）

Edge，是要你做刀的锋刃，最犀利、最敏锐、最尖端的东西，每个领导者都应该具备这一点，永远用你锋利的刀刃去划开前面未知的领域。在你的组织里，你必须首先找到切口，然后用大家的合力一起下去把东西切开。你还应当是个非常有自信的人，遇到困难的状况，你会说“Yes”，或者说“No”，但不要说“Maybe”、“可能可以干干看”，这句话是一个疑问句，是一个没有自信的人说的话，不确定的、含糊的答案只会阻碍你尽早作出判断。

Winner（成功者）和Loser（失败者）的最大区别其实是处事态度，Winner对事情的处理态度是“It　may　be　difficult；　it　is　possible。”（很困难，但有可能），与此对应的是Loser的心态：“It　may　be　possible；　but　it　is　difficult。”（有可能，但很困难）。前后这么一颠倒，完全就不一样了。Winner能够看到希望，哪怕是百分之一的希望就能燃亮他的眼睛。

要获得这种态度，在明基要练上两年。有一个真实的例子，我们OEM的Sales卖产品给像###这样的大客户。第一个人进公司已经有两年，他抱怨说工厂不好，他实在没办法做好，感到自己的压力太大；那我就换了第二个人，就是现在这个Sales，他的态度完全不一样，他是“It　may　be　difficult；　it　is　possible。”的那种乐观的人，去年才从高校毕业。结果，他接替第一个人遗留下来的摊子不到三个月，###的总经理对我说：“我也知道做制造就如吃烧饼没有不掉芝麻的，但你们捡芝麻的速度很快。”开始他在每次出货的时候，就从北京赶回来亲自看，然后一直跟货到北京，结果还是被退了货。但他没有气馁，他属于天生乐观的那种人，一下子他又有了新的办法，他出机票，请OEM客户到我们工厂来收货，让他们自己来看，来挑，然后让他们自己带回去，这样就OK了。那个客户被他带到工厂，一看我们的工厂原来是那么规范严整，所有的生产过程都是透明的，所有的产品走的都是一样严格的流程，那时客户当场验货的心态就和我们拿货到北京给客户看时不一样了，结果验收就通过了。他赢了，这取决于他自始至终的那种Winner的态度：“It　may　be　difficult；　it　is　possible。”这里面的“difficult”和“possible”与你周围环境无关，只是与你的心态有关。

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先人后事

《IT经理世界》的记者曹建伟写过一本畅销书——《长大》，道出企业生存的一种无形的压力，每一个企业主都想将自己经营的企业做大做强，就像是父母想要自己的子女长大成人一样。在成长的背后，代表着更多的付出、更大的压力，但却又必须依然孜孜不倦，乐此不疲。企业家，必须要将内心所承受的成长压力宣泄出来。

江山如此多娇，引无数英雄竞折腰。“年轻”的中国，经济突飞猛进，创造出巨大的机会，吸引着无数有为青年，不断地追求成长，不断地追求机会。机会是短暂的，机会稍纵即逝。有机可乘的心态变成主流思想，上了再说的做法也就成为普遍现象。只要一个项目热门，就可以看到一大堆人一窝蜂地上。于是做手机的也想做汽车，做软件的也想炼钢，只要是人就可以造房子，能拿到项目，就可以成功。

哲学家黑格尔曾经说过一句名言：“人类从历史中所得到的教训就是：　人类从来不记取历史教训。”

一个个热门项目，由于一窝蜂的投入，导致供过于求，杀价竞争，全行业亏损而无利可图。彩电业、VCD业、空调业、PC业，接下来的汽车业、钢铁业，循着相同的轨迹，让失败的历史重复出现。

吉姆在《从优秀到卓越》的书中提到，优秀的公司总是先人后事。一开始看到这句话的时候，不容易理解，怎么可能在还没有项目的时候，就把人先找好，等到项目来的时候再上呢？要找什么样的人呢？未来会有什么项目呢？什么时候项目会来呢？太多的未定因素，怎么能够先找人呢？看到这么多“先事后人”——挖到项目再挖人，终究导致失败的案例之后，逐渐地体会到先人后事的道理。这世界上不缺乏好的项目，却缺乏好的人才。没有人才，人才没办法融入组织、融入价值观与企业文化，即使项目再好也会失败。拥有好人才、好的团队氛围与可施展的好舞台，自然会吸引更多的人才参与。这群人，与时俱进，自然会创造出与时代背景相符合的好项目。

先人后事的做法，重视人的本质甚于专业知识、技能或工作经验。这并不表示，专业知识和技能不重要，而是说，专业知识和技能都是可以传授，可以学习的，然而个性、工作伦理、诚信和价值观却已经根深蒂固，很难改变。

制造业讲究效率，成本导向；营销业讲究创意，价值导向。两种截然不同的环境、生态，产生不同的DNA，不同的企业文化。台湾拥有许多世界一流的制造业，这些企业都知道打造品牌的价值较高，发展空间也较大，但是一来他们缺乏经营品牌的人才，二来他们的企业文化、整体公司的氛围，也不适合营销人才的发展，能够成功打造出品牌的企业少之又少。这一例子说明了先人后事的重要性，也进一步强调“先人后事”的观念，不仅要先有人才，还要先有吸引人才的企业生态。先有梧桐，后有凤凰，而祥瑞之气随之而生。

1997年，我到苏州创建销售部的时候，并没有预见公司会在2001年创建自己的品牌，而且从以零配件为主的经营内容，延伸到消费电子、通讯、电脑及零配件4C（Consumer　Electronic；　munication；　puter；　ponents）领域。这好像是驾驶方向盘一个大转弯，大巴上的人跟着转过来，转弯的过程中还得更换轮胎，还得让人陆续上下车。转型成功的关键，就在于先人后事。我们不是以雇佣兵的心态，一个萝卜一个坑地找人，那样子的找人是先事后人，有仗打了再找兵；我们以培养公司接班人的心态找人，然后培养他。只要公司不断成长，他们就会不断茁壮；只要公司不停地创新，他们就会不停地进步。他们根本不需要严格的管理或强烈的诱因，就会激励自己有最好的表现，创造出卓越的事业。

先人后事的关键，还在主其事的人的心态，是想短期求成呢，还是想长期布局；是想上兵伐谋，善战者藏兵于地呢，还是直接攻城；是像乌龟一样扎扎实实地累积核心竞争力呢，还是像兔子一样跳来跳去，追逐机会。事情是短暂的，稍纵即逝；机会是光鲜亮丽的，充满诱惑；人是缓慢成长的，平淡无奇；主其事的人的耐性与眼光，决定是否先人后事。

先人后事，决定一个企业的格局。

欲做企业先省吾心（1）

中国已经加入了WTO，融入世界成为不可逆转的趋势。那么中国有没有世界级的企业呢？我感觉首先要问的是：　中国有没有世界级的企业家。

评价企业家的标准有很多，但我认为，企业家是否有强烈的、富有生命力的价值观，这是一个关键的因素。企业家的价值观实际上源于企业家的内在，不可外来或强加。具有同情心、同理心或者说人性关怀，是很多成功企业家的共性。

企业文化？当然重要！所以每个管理者都在谈论，某种程度上它是成就一个世界级企业的关键因素之一。文化是一群人的生活方式，或者共同的人生观和价值观。公司文化基于社会文化，组成公司的人会带有社会文化的特点，比如说苏州人，“上有天堂，下有苏杭”，所以苏州人对生活有特别的依恋，自古苏州出文人，不出武将。相反，广州人则认为一个人必须离乡背井去开疆辟土，而苏州人更喜欢在家过小日子，不愿意出去闯荡和漂泊。

既然一个地区有着共同的文化，为什么青岛只出了一个海尔，并且只有一个海尔——这一世界级的企业，为什么？这是因为企业家张瑞敏有着非常强烈的价值观：　对品质和服务的坚持（当然还要有能力）。企业文化是以公司领导者为圆心的同心圆，向外一圈圈地扩散，笼罩到每一个员工，让这些人都或多或少拥有和他同样的价值观：　产品出了瑕疵要把它砸掉，要提供最好的服务。其他公司为什么不行？圆心不够稳固，也就无法影响外围。如果，没有核心价值观，判断任何事情的价值标准是什么？

中国有没有世界级的企业，其实要问中国有没有世界级的企业家。看得到的东西可以复制，如市场操作、资金运作都是如此；看不到的东西没法学，这就是一个企业家内在的价值观，特别是基于人性的关怀。

那么企业文化重要不重要？《孙子兵法》中讲过，兵者五事，道天地将法。道，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危也。在商场上，这个道就是企业文化。它可以让你的员工和你有相同的奋战精神、创业精神和踏实的态度。当因为事业的需要，要求他去四川、去广州，哪怕他是苏州人，他也会领命，“不成功，决不回来”。戴尔在他的《戴尔战略》一书中说道：　当我们以史无前例的速度成长时，如何还能保持创业者的精神？到目前为止，我个人认为在管理上遭遇到的最神秘的事，是文化。戴尔公司在成立15年后成为全球500强之一，现在全球又有两三万员工，如何让这些员工有同样的奋战和服务客户的精神？这就是文化的作用。

企业家和商人不同，商人的乐趣在赚钱和花钱上，企业家有多少钱和做不做这件事近乎无关。举个例子，Intel总裁安迪·格鲁夫，有钱又有地位，可是据说他认为自己老了，每天早晨必须早点起床，去占公司门口的那个停车位，这样可以少走一点儿路进办公室。他认为，有钱有地位与他占停车位无关，人都应该是平等的，都一样是有价值的，尽管现在可能经验多少不同。国内哪个老板能够做到这一点，哪个老板没有自己的停车位和司机？难怪中国世界级的企业家那么少。

戴尔在书中说，他培养新人有如培育接班人。如果一个新人，你对他像对待接班人一样教导、培训，给他机会，那么这个人形成和你一样价值观的机会就比较大。如果你将赚来的钱花在自己的乐趣上，员工怎能与你一样有奋战精神和创业精神？你的想法也会与他无关，他只关心能从你这儿赚多少钱。戴尔公司的文化是服务客户，培养忠诚的客户群，而忠诚的客户群，必须是快乐的客户群，要有快乐的员工才会有快乐的客户群。欧美的一些大公司都认为，员工满意度是公司营运非常重要的指标，现金流量代表现在，员工满意度代表未来。

格鲁夫那么忙，每周还要去大学里教书，他不觉得这是一种责任，而是认为传递知识是一种快乐，只有这样做他才会快乐，才会影响他周遭的人。中国的师傅都讲究“留一手”。老板不愿教人，花上几千万元请人来培训又有什么用。所以一个企业家光谈精神没有用，必须身体力行地做。

明基的企业文化是：　平实务本，追求卓越，关怀社会。所谓关怀社会，其实就是一个人的同情心、同理心，你以这样的心对待你的亲人、朋友、同事，再扩散到客户，最后扩散到社会。我觉得具有同情心、同理心对一个企业很重要。像格鲁夫自己早早起床去占停车位，戴尔把公司的新人当作接班人对待等都是同样的道理。有这种心态的人，比较容易出大企业家。你要卖东西给别人，你不让他快乐他怎么会成为忠诚客户，而你没有同情心又怎么能让他快乐呢？

戴尔的成功最重要的不是电子商务直销系统，而是戴尔在公司很小的时候就想到最重要的是服务客户，找到忠诚客户群。他最早卖机器给医生、律师，这些人有钱没闲，但又喜欢高科技。他发现服务客户原来是一件那么愉快的事，又可以赚钱，又可以玩自己的高科技。结果全美500强企业的90％都向戴尔买东西。

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欲做企业先省吾心（2）

戴尔就是有同情心、同理心才能看到这个商机，而不是看到商机才生出同理心。谁为先，谁为后？自然就清楚了。吴士宏在《逆风飞飏》中说，企业文化是为企业发展战略服务的，这是不是先有战略后有文化？在这一点上，联想杨元庆就不一样。杨元庆只是从HP的外围感受到它与人为善的文化，就把它灌输到自己的企业价值中去，这是因为他本身就是这样的人，才能引起共鸣。刘韧在《企业方法》中介绍了联想的一些经营之道，写完后问杨元庆，你觉得是不是涉及了企业的机密？杨元庆说，你应该写呀，我不希望中国只有一个联想，你看台湾，正是有很多出身于宏碁的人，经营了很多国际性的大企业，台湾的IT产业才这么蓬勃。大陆也需要很多联想，大家一起努力才能把一个产业做起来。杨元庆的价值观、同理心可以扩散到整个中国，是联想电脑成功最重要的关键。如张瑞敏一样，强烈的圆心，一圈一圈地影响着往外的同心圆，塑造出海尔文化这个使中国人骄傲的企业文化。

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专业的善良

现代人不喜欢“善良”这个形容词。女人被称善良表示不够漂亮，没有特色；男人被称善良表示没男子气；主管被称善良表示管理不果决；部属被称善良表示冲劲不够。总之，善良不是个好的形容词。奇怪的是，同事们对媒体却会用善良来形容我。媒体总是纳闷着，一个像狮子一样的人，怎么能用

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