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第7部分（第1页）

“没有，我是工程师。”

“为什么像你这样的人能进我们的公司？”

“那就去问雇佣我的人。”

这样的对话听起来真能让人崩溃。

Abby厌烦地对我骂道，“你就像是公牛身上的乳房　（tits　in　the　bull）　！”母牛的乳房是有用的，但是公牛的乳房就不知道该怎么用了。实际上就等于说我是一个根本没用的人！这是我有生以来第一次体会到的强烈屈辱感。

而当我尝试着进行了一次收支平衡分析后，就觉得实际上很简单。在做原子炉设计的时候，要使用扩散方程式、输送方程式、矢量、矩阵等复杂的计算公式。而收支平衡分析只需要加减乘除就够了。那时我就觉得，只用加减乘除就能解决问题、还可以轻松赚钱，顾问真的是一个不可思议的职业。

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锻炼自己分析和解决问题的能力

也许难以想像，我曾经是个非常容易害羞的人，不擅长与人交流。特别是有很多女###在场的场合，我更是觉得不自在，因此连百货商店都没有去过。我母亲总是感叹地说，我是一个不会交际的人。

像我这样比较内向的人，也许能够胜任原子炉设计方面的工作，但是在“麦肯锡”就###。作为经营顾问，必须要和人交际，而且必须要在别人面前作说明和展示。如果不能从客户那里了解到公司或者行业相关的具体情况，就无法开展工作。为了克服这一问题，于是我想了一个方法，那就是训练自己的对客户采访和进行会议说明的能力。我打开录音机，想像某个客户公司的社长正坐在我面前，我要练习向他阐述我对问题的分析和相应的解决方案。因为有的客户是外国人，所以我也会用英语作练习。练习结束后，我会重新听一下刚才的录音带，如果觉得没有说服力的话，就会修改内容并重新练习。这样反复多次，直到我自己满意为止。

还有，每天在早上上班的电车中，我也一直在做练习，看看自己能不能在短时间内把问题分析清楚并提出解决方案。上了电车后，就把最先看到的广告作为那天的课题，然后从横滨站到东京站的28分钟内，边眺望窗外，边思考着解决问题的方法。

例如，那天最初看到的是番茄酱的广告，我就会假设，自己受到番茄酱公司的社长委托，课题是他们希望能让自己的产品更畅销一些。于是我就针对诸如“现在的宣传的方法能带来销售吗？”“番茄酱和番茄汁能采用同样的销售方法吗？”等问题进行思考，在电车到达东京站之前，在自己的头脑中总结出意见。

在渐渐养成习惯之后，就不是一天一个课题了，而是练习每个车站看一个广告，在到达下一站之前，就在脑海里整理出来问题的假设、必须要做的分析以及解决问题的方法等。对于一般的问题，我大体上用3分钟就能明白该从何入手，并可以在脑海中整理出一个解决问题的大概框架。通过这样的训练，一年后我的头脑就变得灵活多了。客户只要刚说出想要咨询的问题，我就能在脑海中瞬间组织好解决方案。与此同时，过去那种必须把经营术语转换成原子炉语言才能开展工作的怪现象也自然而然地消失了。

进入“麦肯锡”的第一年里，我简直就像是一个记录狂，把学到的东西和想到的东西全都记在笔记本上。一次偶然的机会，在我给当时的Lee社长当翻译，接受《PRESIDENT》杂志采访时，遇到了时任《PRESIDENT》杂志的主编守岗道明，我把这个笔记本给他看，并问道，“对这个东西有兴趣吗？”对方回答说，“很有意思啊”，并决定把它作为单行本出版发行。这就是我的处女作《企业参谋》。

。。

在“麦肯锡”工作一年就写出了畅销书《企业参谋》

在进入“麦肯锡”不到一年的时间里，通过on　the　job　training的学习，我从不懂经营的白痴，变成了好像什么都知道的专家一样，并且还写出了一本书。

那本书竟然卖了16万册，进入了商务书的畅销排行榜。也许是因为书中的“年轻的参谋团队在支撑高层”的观点比较新鲜的缘故，在日本掀起了一股企业参谋的旋风、经营战略的旋风。我也被拉着到处去演讲，一年竟然有数百回。以30出头这样的年纪，当上了非常抢手的经营顾问。以后，我又尝试出版了《续·企业参谋》，而且更一鼓作气写了《麦肯锡的现代经营战略》系列丛书。

因为《企业参谋》成了畅销书，原来门可罗雀的“麦肯锡”日本事务所接到了大量的工作咨询订单。在进入公司第三年的时候，我已经成了在全世界的“麦肯锡”中拥有最多客户并且业务最繁忙的顾问了。如果这本《企业参谋》没有出版，恐怕“麦肯锡”在日本的事务所早已经倒闭了。

那以后的10年左右，我像发狂一样地工作。在世界各地的“麦肯锡”当中，也流传这样一句有名的话——“东京有一个叫大前的###，年纪轻轻就写了书。”我想出来的“商品市场战略”在英国和美国受到了好评，因此被翻译成英语。在“麦肯锡”内部，也掀起了一股学习“大前理论”的风气，并且这种风气不断高涨。我自己在世界各地的“麦肯锡”来回奔波，就“商品市场战略”的方法不断地做出说明。

当时是人数较少的顾问公司快速成长的时期。例如刚刚诞生不久的“Boston　Consulting”以及其他一些优秀的咨询公司。和他们相比，名门“麦肯锡”的顾问活动被人指责在“组织和企业诊断”方面依然沿袭着旧有的方法。“麦肯锡”的高层也因此有了危机感。于是他们从世界各地提拔了几个人，组成了项目团队，考虑如何转移“战略”方向。那是20世纪70年代后期的事情。我也被选作成为这个团队的一员，一下子就变成了在“麦肯锡”核心部门工作的人。

之后我的运气也不错。因为在欧美经济停滞时，只有日本经济在持续增长，所以在全世界范围内，大家都开始注目“日本式经营”。海外的“麦肯锡”员工们在被客户问及“日本式经营的秘密是什么？”的时候，都会说，“那就要请教大前了”。于是，我开始在世界各地做关于“日本式经营”的巡回演讲。而且30岁出头的我，也和盛田昭夫、故去的服部一郎、以及小林阳太郎等著名的日本经营者并肩出席了各种世界级会议。

每天的工作要对得起报酬

突然有一天，我发觉在我30多岁的时候，就已经被称作是经营战略和战略思考法的“领袖”。即使在“麦肯锡”内部，不要说是高管，几乎所有重要的经营会议我都参与了，社长以外的职位我也都经历过了，这些都是40岁以前的事情。从那以后我背负着不能后退、不能懒惰的使命感和压力，到今天为止一直进行着经营顾问的工作。

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