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科特:内容。
刘澜:内容?你是说寓意?
科特:首先,它包含了我们对变革已有的了解。我出版过《领导变革》,至少在北美,那是关于组织变革的头号畅销书。接着我出版了《变革之心》,更加深入,而且开始从实际的个人的视角讲故事。
我越来越多听到人们说:组织里的人需要了解这些内容。但是除了刚刚毕业的MBA学生,大多数人不读商业书籍。那么你能做什么?同时,我在学习神经学,研究大脑,了解人们如何学习才能改变他们的行动,而不只是把信息留在大脑之中。
当德国人霍尔格?拉斯格博有一天给我发来电子邮件的时候,这些都串起来了。长话短说,就是创造一个故事,因为大脑喜欢故事。大脑不是为PPT幻灯片而造,尤其是对于那些涉及我们情感的事物。用同样的材料来创作,在某些方向上加以扩展,同时让它变得相对简单、容易、有趣,采用寓言的形式,就产生了这本关于企鹅的书。
就内容而言,它除了从《领导变革》和《变革之心》中提取素材,还加入了一些具体的角色。但是采用了非常不同的形式,试图用不同的方式影响大脑,而且接触到更广泛的读者。这就是背后的逻辑。
在德国,这是最畅销的商业书,上榜50个星期;在荷兰,40个星期;在美国,上榜16个月。显然在某些情形下,它起到了预期的作用。许多人读了它,谈论它,不能忘记它创造的语言体系。
故事长驻大脑,因此带来变化,或者说有机会影响行为。因此这是通过不同的载体,不同的方法,来帮助人们理解我以前写过的内容。
刘澜:换句话说,这是用另一种方式来说明你关于变革的思想。
科特:对,这种方式使得大脑可以抓住它,而且留住它,进而有机会影响行动。我为什么对此有兴趣?实际上,我想帮助人们取得更好的结果。因此我的专业领域,以一种有趣的方式,可以说是绩效。绩效——个人绩效,或者组织绩效。我不仅仅是写,而且帮助实现。
刘澜:我觉得这本书实际上开始于《变革之心》,在那本书里,你提出人们应该“目睹—感受—变革”。
科特:你说得对,正是如此。
二、故事是变革的重要工具
刘澜:《变革之心》介绍了许多强有力的工具:一句口号,一张照片,一盘录像带,等等。我想问,故事只是这些工具之一,还是其中最强有力的?
科特:这是个好问题。这取决于你对故事的定义。
如果你用狭义的定义,比如“我告诉你在半个小时我做了什么的故事”,就是说“我正在给你讲,我也可以写下来写个两到三页,是关于某件事”。这样的故事,在一定程度上是一种重要工具。
如果你用更广义的定义,比如说,你现在就在经历一个故事,这个故事就是你正和科特会面。你正在经历故事。行为榜样就是让你观看一个故事。记住,电影就是故事的录像形式,非常有效。我在演讲中使用录像已经很多年了。 。。
第六章 故事是变革的力量(2)
如果你广义地定义故事,即使它不是最强大的工具,也肯定差之不远。如果你狭义地定义故事,它是又一个工具,但是重要的一个。
刘澜:我没有研究过神经学,不过我的理解是当我们教别人、或者告诉别人一些事情的时候,我们想要他们尽可能地投入。因此PPT也有用,图片也有用,故事也有用,因为我们想要吸引受众的大脑、身体、注意力的每一部分。因此我想,故事很可能是其中的一个工具,不能被过分强调。
科特:对,我同意这一点。
三、经理人怎样用故事
刘澜:我读了你2004年发表的文章《故事的力量》。我注意到你没有说CEO应该讲故事。
科特:对。
刘澜:现在一些人主张CEO应该讲故事。你能谈谈这一点吗?
科特:我认识一些CEO,他们做很多事情,也擅长讲故事来说明道理,这样更生动,更吸引人,更易懂,显然比讲“A引起B,而且引出C”清楚得多。但是这不是我们要强调的。
我们要强调的是:故事可以是工具。可以由我这样的人来用,以书面的形式给到一个组织;也可以由任何人来用,可以是录像,任何人都可以在DVD机上播放。这些都与“CEO讲故事”无关。我认为伟大的CEO应该讲故事吗?是的,但是他们也做很多其他事。
刘澜:你的文章举了两个例子,一个是郭士纳,另一个是山姆?沃尔顿。这两个CEO都没有讲故事,而是把自己变成故事。
科特:说得非常好。在某种意义上,这就是我说的行为榜样。这就是我说的你正在经历你和科特会面的故事。在英语中有句俗话,是“与其告诉,不如展示”。伟大的小说家经常这样做。他们不是告诉你“乔治有六种性格特点,句号”,而是通过写作来展示。
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