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第6部分（第1页）

争力是优秀的团队，他们总能出色地完成公司的任务”……以上所述的竞争力的确是“我有他无”，只要对手不能够获悉他们的优势，就可以保持这种优势。所以，很多企业将竞争力当成机密，或者是不可告人的秘密武器，在关键的时候用来对付对手。这难道是真正的“战略”竞争力吗？其实他们还是没有明白战略的真正含义。

战略竞争力是“对方知道也做不到”，这样的例子很多，比如安利就是人们熟知的一个企业，很多人都觉得安利的战略竞争力在于有很好的产品，但认真分析一下，人们不仅可以从安利公司得到好的产品，从其他公司也能获得更好的产品，但为什么安利能够成功呢？关键在于安利的训练系统，这是他们的战略竞争力，能够训练出合格的销售人员是安利发展的核心竞争力。很多企业可以复制安利的直销模式，但是他们不可能复制安利的训练系统，因为那是长期发展积累的战略竞争力。可见战略的竞争力不应该是一种“见光死”的秘密武器，而是需要长期揣摩、实践、验证的实战经验。战略竞争力并不一定要领先，更重要的是持续地积累，所有投机主义思想会让企业丧失获得战略竞争力的机会。

因此，企业领导者关于企业战略的认识很重要，因为它决定了企业的决策与行动。同时，企业的目标、愿景不能与战略混为一谈，企业的战略需要强大的定量分析之后才能确定，任何一个优秀的战略选择都和收入与资产负债相关。企业领导者要想制定成功的战略必须选择正确的产业、产品、服务，综合各方面因素，经过深思熟虑后，才能有效避免错误战略的产生。

其次，企业领导者易犯的另一个错误就是混淆运营有效性与战略。波特说：“良好的运营能够促进业绩，但是它的缺点是不能持久，因为如果效果极佳，其他人也会纷纷效仿。”事实上，要认清这些错误并不容易，对于企业管理者来说，最大的挑战是必须在短时间内处理多方面的问题，领导者必须要在明确市场独特定位的同时保证最佳的运营模式。一般情况下，企业领导者更关注运营效率的增长，这种现象会导致与其竞争优势的更重要战略——独特的商业模式渐行渐远。所以，领导者需要牢记战略竞争力，在做决定的时候，要考虑清楚这是不是最佳的运营方案，或者是这是否有利于提高战略定位。

第三章

沟通促共赢：

深奥大道理也能说成生动小故事

著名组织管理学家巴纳德表示，沟通就是把一个团队中的成员联系在一起，实现共同目标的手段。沟通是人与人之间的思想与信息的交流，是信息传播的过程。对于企业来说，没有沟通就没有管理，但是沟通存在障碍几乎是每个企业都要面对的问题。企业越复杂，沟通就越难，尤其是领导与员工之间的沟通更为困难，基层的意见在反馈中被层层扼杀，高层领导的决策传达往往无法真实地传达给所有员工。这种现象的出现主要是因为领导与下属之间处于不同的位置，而且被各种因素、环境所包围，很难实现真正的沟通。

翟鸿燊教授在北大总裁班的沟通课上说：“人与人之间最宝贵的就是真诚、信任与尊重，而这些都要通过沟通来实现。”对于企业管理者来说，关心员工，并善于听取员工的意见是管理沟通最有效的方式，这不仅使领导者与员工之间的关系变得融洽，还能促使员工充分发挥能动性，使企业获得更大的发展力。

1。有效沟通从“心”开始

北大总裁班的沟通课上，翟鸿燊教授强调说：“沟通的一切是从心开始。”只有用心去传达，才能使交流变得更有效、更顺畅。在工作中，企业的领导者通常比员工有更多需要处理的事情，经常需要向员工布置任务。当在压力很大的情况下，领导通常不会意识到沟通的问题，只是用下达任务的方式将工作安排下去，即使员工有好的方法也懒于沟通，从而导致企业上下级往往不能实现有效沟通。

作为领导者，由于所处位置不同，再加上事务多杂、工作节奏很快，很容易忽略员工的处境，甚至认为对员工说话好比对牛弹琴，而员工也总是会觉得领导不相信自己，不看重自己提出的宝贵意见。

有一家纺织公司，常年为一家客户提供“乳白”布匹，仅这单项业务每年就有高达几百万的营业额。

一天，远在外地出差的老板突然收到这家客户的一份30万元的订单，是“纯白”的布匹订单，而且还是急用。于是，老板立刻给副厂长打电话通知下单，并嘱咐马上投入生产。但是在交代的时候，老板并没有强调这家客户此次要的不是以往的“乳白”而是“纯白”，之后又向副厂长安排了一大堆要处理的事情。副厂长本来想多问一下关于布匹的具体要求，但是一想到老板的火爆脾气，就没敢再细问。

于是，已经习惯多年为该客户生产“乳白”布匹的副厂长没有多考虑，便组织生产。结果可想而知，当布匹生产发给客户后，客户要求退货，给公司造成了巨大的损失。事后，老板将副厂长责骂一顿，但后果也不可挽回了。

从这个例子中可以看出，由于当时情况紧急，老板没有考虑到下属在执行任务时所需要的关键信息，只是轻描淡写地下达了任务，而忽略了与下属进行更详尽、平和的沟通，既没有提醒下属应该注意的事项，也不具备良好的沟通心态，致使下属不敢多问，最后不可避免地给企业造成了巨大的损失。

美国未来学家奈斯比特表示，企业未来的竞争是管理的竞争，管理竞争的焦点在于组织内部成员之间及内部成员与其他组织的有效沟通上。沟通看似简单，但是能够用正确的方式沟通，让其他人明白自己的意思却很难。人与人之间的沟通，35％是语言沟通，65％是非语言沟通。有人说：“沟通的重点并不是沟通的内容，而是选择让对方容易接受的沟通方式。”企业领导与员工本身就是两个拥有不同利益的主体。对于企业领导来说，他们很容易因为自己承担着巨大的压力，认为有些事情不需要向员工解释清楚，员工只需要尽职尽责就好。但是员工却并非这样认为，他们看到的都是领导所享有的特权，比如：吩咐下属做事，而自己不做，还可以决定员工的去留……如此，员工就很难理解领导下达的命令。所以，领导者在与下属沟通时应该站在对方的角度上考虑，用心沟通，而不应是机械式地下达命令，要清楚下属需要哪些信息，这样才能使沟通变得更有效。那么，领导者如何才能有效地与下属进行沟通交流呢？

第一，领导者必须意识到沟通的重要性。很多企业的管理问题大多是由于沟通不良而导致的。良好的沟通不仅可以保证工作的顺利完成，还可以促进人际关系的和谐。相反，沟通如果受阻，不仅会导致企业生产力、服务品质下降，还会增加领导者的管理负担。

第二，领导者要建立良性的沟通体制。只有建立了良好的沟通体制，领导与下属之间才能拥有最有效的沟通。比如：可以通过正式的沟通方式，每周例会、月会或者其他座谈会等；也可以运用一些非正式的沟通，如电子邮件、公司聚会、周末旅游等都是不错方式。无论采取何种形式，领导者要切记，一定要让员工说话，而且是说出内心真实的想法。

第三，一定要以对方能够接受的方式进行沟通。领导者不应该按照自身的思维模式来了解下属，与其沟通，而应以对方愿意接受的方式沟通，这样才能更好地提高对方的工作效率。

第四，要以良好的心态面对与下属的沟通。在沟通时，切忌暴躁、以势压人、轻视对方，否则下属可能就会在与你沟通时产生心理障碍。就她上述例子中的副厅长一样。事实上，这样的错误是可以避免的，只要有一方多问一句，就可以避免这种错误。正是由于两者过去的沟通已经产生障碍，才导致这样的后果。

所以，领导者与下属在进行沟通时，一定要用心交流。那么，如何才能做到用心呢？

第一，领导者要像对待自己一样对待员工，保持平等的心态，意识到员工在企业中的重要性。当员工感受到自己受到领导尊重时，就会尽心尽力为企业效力。

第二，领导者要明白与员工是合作关系，而非是雇佣关系。虽然领导者与下属在利益上并不一致，但是如果领导能够意识到彼此的合作关系，那么就能消除因为沟通而产生的矛盾。

第三，领导要尽量放低姿态，将员工看作是自己的内部客户，只有让“内部客户”满意了，公司才能更好地服务于外部的客户。领导者其实就是为员工提供工作的供应商，所以要充分地利用企业的资源，为员工提供一个良好的发展平台，帮助他们在工作中实现个人的价值。

第四，领导者要克制自己对员工的抱怨，化挑剔为欣赏。一个人在被赏识时，能够发挥自身最大的潜力。

第五，领导者要学会在工作中与员工分享企业的目标和自身的知识、经验，或者分享一些对企业有价值的东西。这样一来，员工自然就会将自己看作是企业的一份子，在沟通时，就会站在领导者的角度进行思考。

现代管理理论之父切斯特·巴纳德曾经说过：“管理者最基本的功能就是发展与维系一个畅通的沟通管道。”对于企业管理者来说，沟通就是将企业成员联系在一起，实现共同目标的一种方式。没有沟通就没有管理。沟通是企业的生命线，管理的过程也就是沟通的过程。管理者要想与员工进行更有效的沟通，就要想办法让员工投入进来，用心交流，这样才能营造企业和谐的团队氛围，产生大家齐心协力的有效沟通效果。

2。高效管理：沟通需要讲附加值

在一家大型消费品公司的会议上，新任营销总裁号召大家积极行动，得到的回应则是哈欠一片；另一家公司销售主管召集团队研究如何提高工作效率，尽管他竭尽全力地讲了很多方法，但是一天后的测评表明没人记得他说过什么……

在实际的管理工作中，像这样的例子数不胜数，无论公司规模大小，无论领导者是否位高权重，总有无法完成公司任务的时候。造成这样局面的最主要的原因就是企业内部沟通不良，公司的领导者不懂得怎样有效地组织下属开展工作。在北大的一次演讲中，成功学教育专家董进宇说：“任何有效的沟通都需要相同的知识背景、相同的思维方法、相同的价值理念。”要想做到有效的沟通管理，领导者需要掌握沟通的附加值理念，也就是人们在沟通中寻求共同点的一种延伸。

沟通专家格兰维尔·涂谷德从“市场附加值”联想到了“沟通附加值”。所谓沟通附加值，就是人们沟通所带来的额外效果，它能敲定一桩不确定的事，可以使个人与团队工作更有效，也可以促进变革、提高利润等。从另一个角度来说，“沟通附加值”也可以定义为“公事私办”，就是凭着人际关系搞定所有的事情。格兰维尔还戏称这也许就是上帝创造高尔夫的原因，因为与所有正式的会议相比，高尔夫球场上成交的业务、达成的共识要多很多。在中国虽然这个比例还很小，但是与其他娱乐活动相比，恐怕就有过之而无不及了。正式的办公场所会让每个人都保持一种不同的戒心，无法做到坦诚相对，而休闲场合则可以让人放下戒备，更乐于互动交流，这种放松的心态正好是培养私人关系的桥梁。不可否认，私人关系在商业中的影响是巨大的。很多情况下，只要由一个恰当的人说上一句话，或者是关键人物私下商讨一下，一桩难搞的业务就很容易敲定，一场很大的风波就能平息。对于那些成功的销售人员来说，与客户交朋友比卖出产品更重要，因为他们注重的是从私人关系上建立长期的合作关系。公事公办容易让人觉得缺乏人情味，就好像是与机器人共事一样，双方很难产生信任与共鸣。

勤奋与才能对于企业领导人来说很重要，但是要想真正发挥自己的才能，领导者需要培养在与员工沟通中促进其完成任务的能力，即掌握沟通的附加值理念。一般情况下，领导人应从三个方面应用沟通附加值的理念：

第一，激励员工不断超越。很多领导只关心自己想要将企业做成什么样子，从来没有想过要将此事与员工进行交流。很多企业的愿景总是悬挂在会议室或者是领导的办公室里，除了领导者基本没人注意过。

大陆航空公司执行总裁贝修恩曾经独自将公司带出破产的困境。贝修恩很具有领导力，他明白领导不能只望着挂在墙上的愿景独自发呆。为了激励员工，贝修恩设立月度奖金，专门奖励准时上班的前五名员工，同时对前三名给予额外的奖励。他还制定预算目标奖励制度，专门奖励业绩表现优异的经理人。而且贝修恩的沟通工作不仅是收发电子邮件而已，他还经常到工作现场与员工打成一片，一起分享经验，一起讨论策略，并向员工说明当前的工作与开展这些工作的目的，以此来赢得大家的支持。贝修恩深谙沟通之道，也正是这些沟通的细节给他的管理带来了极大的方便。

麦克纳尼也是一位善于沟通的领导。2000年，在他刚接手3M时，这家企业正处于战略不明的状态，自从20年前推出了报事贴后就再也没有过任何惊人的创举了。麦克纳尼掌管公司后，除了启动著名的创新产品外，还在企业迅速展开一系列行动，解雇了上千名员工，制定了严格的绩效考核制度，并制定战略将公司业务专注于医疗与高科技产品。如此大规模的改革，很容易引起员工的抵触情绪，然而令人吃惊的是，大部分员工都很支持他的一系列行动。针对这一现象，他在接受媒体采访时说：“公司的员工都觉得自己还能做得更好，并愿意与他人协作获得更大的成就。”除了工作上的合作，喜欢体育的麦克纳尼还成为了公司的内部球队主教练。他在工作上设立很高的目标，并要求员工去完成它们，但他并非只是布置任务，然后不闻不问。相反，他每天都与员工们一起工作，帮助他们完成工作。结果麦克纳尼接手公司不到两年，其利润就上涨了三分之一。

这两个事例告诉我们，如果要想对员工进行有效的沟通，就一定要采取激励制度，并与员工一起实现企业的战略目标。

第二，激发团队的创新热情。每个领导者都明白创新的重要性，但很少人懂得应该如何去创新。睿智的管理者很清楚在创新成为公司的制度之前，必须要做三件事：引起大家的兴趣、促使员工互相合作、放手让员工去做。优秀的领导更善于倾听，即使他们知道答案，他们也会提问。提问可以使回答者与自己产生观点一致感，增强参与者的自豪感并促使他们在工作上表现得更优秀。通过提问也可以使员工们发挥自己潜在的创新力，让他们能够进行深度的思考。每个人都具备很强的创新能力，关键在于能否将它激发出来。

品牌建设、创造力专家玛缇摩尔在一次管理者进行的“头脑风暴”培训中，让参与者针对家用的报警系统提出新的点子，并要求他们不管点子多么古怪都尽量说出来。没过几分钟，他们就提出了七八个关于新装置的想法。起初的几个点子没什么新意，但是接下来就越来越大胆了。无论是哪个领域，玛缇摩尔的宗旨就是领导者都要不断挑

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