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第4部分（第1页）

准备从你的关系中取出钱来，你必须通过存款，以向别人提供他们想要或需要的东西的形式，来保持收支的平衡。富裕的农民与他们的土地之间有这样的关系，和睦的夫妻彼此之间有这样的关系，对社会负责任的公司与社会之间也有这样的关系。

“9·11”之后，经济陷入衰退，全球服务业和幸福生活酒店集团的所有酒店都受到了挑战。在此期间，我们与本地客人和公司客户发展的长期关系，成为不仅使公司能够生存下去，而且还能够兴旺发达的关键之一。在最悲观的日子里，我和我们的销售副总裁彼得·加姆斯不会只按照传统的方式，通过电话推销我们的服务，我们会去拜访长期顾客，并直接地表示我们需要从我们多年以来建立起来的情感银行账户中提款。在很大程度上，由于我们的顾客知道和意识到，我们没有在网络公司飞速发展的好时光里向他们漫天要价，因此在我们与公司客户建立起来的情感银行账户里，余额是净值，这使得我们能够提出款来。我们还采取了其他措施，以便利用我们在银行账户里积蓄的信誉，包括给最频繁光顾我们酒店的客人写信，告诉他们在这些具有挑战性的日子里，我们需要他们的帮助，并请他们将我们的情况告诉他们的朋友和家人。听起来有点像电影《风云人物》（It誷　a　Wonderful　Life）中的乔治·贝雷（George　Bailey），难道不是吗？按照我们自己的意愿，我们当时希望我们的“市民”会出现，手上拿着现金，就像这部经典电影的结尾所呈现的那样。

投资的困果效应仅仅是换一种方式说“善有善报，恶有恶报”。当你有意识地决定以这种方式安排你的职业生涯时，它会完全改变你具有的有关如何做出商业决策和处理商业关系的观点。同时，它可能重新确定我们的经济逻辑的方向，这样人力资本就会得到重视，具有与金融资本相同的地位。

在公司中，著名经济学家米尔顿·弗里德曼所支持的理论，与我认为属于比较开明的、接受基于长远观点的哲学体系的企业领导者不断地发生着矛盾。在《基业长青》一书中，吉姆·柯林斯和杰里·波拉斯以实际经验证明，从长远看，重视核心价值观和有方向感的公司，比纯粹受利润驱使的公司做得更成功。然而，我们不断地看到一个个公司在做决策时牺牲了长期绩效和价值，以满足短期目标，如季度收入，为什么呢？

我们所生活的世界常常被浓缩为带有隐晦含义、由单音节构成的信息，而不时地发送这种信息的载体就是我们的黑莓手机（BlackBerry）。商业社会对短期和交易的把握能力常常强于对长期和改革的把握能力。随着变化的步伐越来越快，在我们如何“做”生意上，一种“出租关系”式的手段几乎应运而生（听起来有点像按小时付费的凤凰酒店在幸福生活酒店集团出现前的经历）。许多企业领导者是按照“纯粹的”弗里德曼式的资本主义创办企业的，而这种资本主义似乎符合我们美国人所接受的、让人痛苦不堪的生活节奏。特别是在“9·11”后，我们把职业上的成功与个人感到满意和满足画上了等号。然而，许多公司倾向于关注短期与渴望纯粹功能化的关系，这种趋势与我们通过调查所认识到的美国企业家的远大抱负直接发生冲突。

我们如何解释这种自相矛盾的状况呢？我们知道“利润的最大化”一直都不是杰出企业的唯一驱动力。

创办了世界上第二大共同基金公司先锋集团的约翰·博格尔，在他最近出版的《争夺资本主义精神的战争》中非常惋惜地指出这样一个事实，即股票市场的投资者越来越多地从短期和盈利的角度出发进行投资。他说随着投资者持有一只股票的平均时间从6年以上，猛降至1年左右，他们在投资的方式上已经从“持有股票”变为“租股票”。然而，博格尔与柯林斯和波拉斯持有类似的观点，他说：“长期持有公司股票，并希望内在价值随着时间的推移而增加的（共同）基金经理带给客户的回报，要高于短期持有股票的基金经理带给客户的回报，而每当市场向后者报出一个极具诱惑力，但属于暂时性的价格时，他们就卖出股票。”美国最有名望的投资者、伯克希尔…哈萨韦公司的总裁沃伦·巴菲特，在实践中遵循的就是这种关注公司永久内在价值的　。。

第2章　　　投资的因果效应（4）

理论。

詹姆斯·辛尼格（James　Sinegal）是年收入达590亿美元的好事多（Costco）公司的创始人之一，并兼任CEO。他总是受到股票分析师们的炮轰，他们认为他拿的工资太少了（他每年挣35万美元，相当于他的一线工人的平均工资的12倍，这在追求利润的美国公司中属于中等水平），而他的雇员挣的工资太多了。而他却说：“华尔街的任务是现在投资，下星期二就挣钱。而我们的任务是创办一个组织、一个机构，我们希望从现在起，它能保持50年的生命力。”

米哈伊·齐凯岑特米哈伊在他的《优秀企业》一书中写道：“我们已经学会了培养5分钟经理，甚至1分钟经理，但是，我们最好问问自己，要成为一个帮助企业创造更美好未来的管理者，需要具备什么样的素质。我们需要百年经理来为公司掌舵，这是最重要的。”对此，马斯洛应该会表示赞同。他曾写道：“开明管理具有许多特征，如果有人问经理人：‘你希望这个公司在你去世后还能继续发展吗？’这些特征就会变得非常、非常清晰，而且非常易于理解。”

我们知道人们一般希望影响其他人、留给后人遗产和做某些真正感到具有实质内涵的事情。这些人包括我们的同事、下属、上级、顾客和投资者，他们渴望与其他人建立联系和遇到比自己高明的人。我认为他们希望跳出金字塔的底层。

满足我们追求有形的需要

好了，你可能认为，鉴于我的酒店是一个开明的酒店，拥有非常有趣的名字，因此在对嬉皮士神魂颠倒的旧金山谈论新的管理哲学、因果关系、金字塔等之类的事情是非常容易的，你还可能认为现实社会不是按这种方式运转的。由于企业本能地倾向于追求有形和肯定短期绩效，因此在商学院的教室里和在华尔街的走廊里，人们对市场的基本规律的关注仍旧多于对人性的基本原则的关注。责任是企业的基础之一，当它与成果有关，而不是与关系有关时，对它的度量是比较容易的。

最近，学者们和企业的领导者们一直在寻找让企业中无形、长期的价值观变得更加有形的方法。《忠诚效应》（The　Loyalty　Effect）的作者、企业经营顾问弗雷德·赖希赫德认为，“对利润的追求在企业和个人的议事日程上排得满满的，而以建立起良好关系为目标的责任成了被人们遗忘的角落……任何组织的发展只是构成组织的个人关系积累和发展的结果。”他和他在贝恩公司（Bain　&　pany）的合伙人设计了一个简单的度量方法，即“顾客净推介分值”（NPS），它允许公司将顾客无形的忠诚感和相关的以口头方式对顾客的宣传转变为企业领导者能够度量的东西。例如企业汽车租赁公司（Enterprise　Rent…a…Car）和直觉公司（Intuit），都在以这种新的工具作为确定它们是否建立起长期关系的一种手段。

有些东西硕大无比，它们几乎是无法度量的。例如计算人类的精神动机是非常困难的，但看到却是非常容易的。还记得万事达卡（MasterCard）的“无价”商业广告吗？你如何对比棒球棒的价格与看到你的儿子在青少年棒球联赛中打出第一个本垒打时的感觉？然而，在商业社会里，在字面上指“计算能力”的可数性，规定了我们给事物估价的方式。但是，如果无法轻而易举地度量某些事物，我们就可以有恰当的借口拒绝接受它的存在价值吗？全世界的商学院教授告诉学生：“不要把注意力放在无法度量的事物上。”但是，正如马斯洛在他的《优心管理》中提出的问题那样，“你把消费者的友好和消费者的忠诚感放在资产负债表的哪个位置？”又如在《卡拉OK资本主义》一书中提到的那样，经济学家乔纳森·肯德里克（Jonathan　Kendrick）的工作成果说明在过去70年里，现代公司的无形资源与有形资源的比例总的来说已经从30：70变为63：37。我们都知道在我们的知识经济中，知识产权的价值按几何级数大幅上升，但是，公司如何在一张简单的资产负债表中把它反映出来呢？

想想你的个人计算机。20年前，硬件占成本的80％，软件占20％。今天基本上反了过来：计算机里无形的软件在价值上是把它装进去的有形的硬件的5倍。这代表着公司本身的发展方式吗？

第2章　　　投资的因果效应（5）

心理学出现了一个新的分支，称为积极组织学（positive　organiza…tional　scholarship，POS，有一本同名书籍饶有趣味），它研究的是在工作场所中让无形变得更加有形的方法。学者们已经找到了方法，可以系统化地度量赋予组织生命与力量的能力和过程，他们发现在最成功的组织中存在一种把各种关系相互交织在一起的生态系统：如果公司的环境允许个人创造出巅峰绩效，公司也会创造出巅峰绩效。他们能够证明创造力、诚实、信任、乐观主义和团队协作，对生产力、留住顾客的能力和产品的质量具有深远的影响。

在工作中追求快乐

对快乐的追求与对利润的追逐不是相互排斥的。汉诺威保险公司（Hanover　Insurance）的前任CEO比尔·奥布赖恩（Bill　O誃rien）曾经说过：“在马斯洛的需求层次理论中，我们的传统组织在设计上可以满足前3个层次的需求：食品、住所和归宿。由于任何一个社会的成员现在可以普遍地拥有这些东西，因此我们的组织无法提供明显独特的机会来激励人们对组织表示忠诚和全身心地投入到组织当中去。在组织开始处理更高层次的需求（即尊重和自我实现）之前，混乱的管理局面仍将继续下去。”

在撰写《独立宣言》时，托马斯·杰斐逊总统和我们的开国先驱们用某些更多地体现出因果效应的措辞转述了英国哲学家约翰·洛克（John　Locke）的至理名言：“生活、自由和财产”。他们本可以选择不同的词语：追求财富或智慧或甚至追求安全，但他们用追求快乐给有关使命的宣言定性。对于你的公司，你可以采取同样的措施。事实上，全世界的公司都正在改变他们的工作章程和公司的习惯，确保他们更加符合人类的本性。在这些开明的公司努力向金字塔的塔尖攀登，他们每天都在证明他们可以创造出不凡的财务成果，同时可以尽可能地完善与雇员、顾客和投资者建立起来的关系。什么样的假设规定了如何组织你的工作场所，以及如何将这种金字塔与公司的价值观融为一体呢？

全食超市公司的创始人和CEO约翰·麦基（John　Mackey）提到了人类向更高层次发展的趋势。在公司的领导层中，约翰是非常著名的，他通过马斯洛金字塔提出了他们对公司的商业模式的看法。根据他的观点，当人们不是以利润和个人快乐为直接目标时，他们反而能够实现最高的利润和最大的快乐。利润与快乐是其他活动共同作用的结果，而这些活动可以激励你的雇员与你自己有意识地在彼此之间形成相互依赖的关系。因此，全食超市的工作模式完全来源于这些假设。这就是为什么你会看到它们的一线雇员对于每一件事情都有相当大的发言权，这些事情包括他们可以享受什么样的福利、他们应该聘用什么人、获得多少股票期权、使整个公司的工资完全透明化，以及CEO的工资不能超过公司全职雇员平均工资的19倍等，这是事实（而很多大公司CEO的工资是雇员平均工资的170倍）。

另一个例子是巴塔哥尼亚（Patagonia）公司的创始人和老板伊冯·邱依纳德。在他写的《让我的员工都去冲浪》中，他所总结的企业哲学不仅仅涉及到工作场所，而且还讨论了人的本性。这个价值高达亿美元的私营公司认为，打卡制度与严格的计划发挥不了作用。事实上，当一个巨浪逼近海岸时，你可能会看到一线雇员和高管们纷纷激动地冲出门去。为了回报公司表现出的灵活性、公平性和对雇员的关怀，巴塔哥尼亚公司的雇员会强烈地忠于他们所奋斗的事业（他们就是以这种方式看待这个善待他们的公司的），使得雇员的流动率几乎小得微不足道，雇员和顾客的满足感出奇的高。

我们甚至可以举出几个例子说明历史比较悠久的公司也会接受类似马斯洛的管理哲学。市值达数十亿美元的能源巨头AES公司，有意识地在公司的商业模式里加入了就人性提出的假设。创始人之一的丹尼斯·巴基在他所著的《在工作中享受快乐》一书中提到了这件事，他说大多数公司还没有从工业化的管理意识中转变过来。巴基开始向他这样的公司提出更加根本性的问题：“即使我们扔掉雇员手册或工作规程细则又有什么关系？”根据人们对这些问题的反馈，他把公司重新组织成若干个拥有自主权的团队，这些团队在决策上拥有空前的灵活性，从而证明领导层对自己洞察雇员的能力十分有信心。这些家庭式的小组有助于改善公司内部的人际关系，同时增强了雇员的学习能力，并让他们进一步认识到他们的努力是有意义的。　。。

第2章　　　投资的因果效应（6）

最后，我必须提到让Y理论型管理方式达到登峰造极的杰出代表：里卡多·塞姆勒在巴西创办的塞姆科公司（Semco）。塞姆勒在他的两本敢于问为什么的书—《特立独行的人》和《周末有七天》—中提到了他所创办的独一无二的公司。这种问题和塞姆勒的管理哲学质疑了一切在管理公司中已知的东西。塞姆科公司鼓励雇员给自己定工资、规定自己的工作时间，而且在工作上没有固定的头衔。由于塞姆勒有意识地研究公司的组织结构和规章制度，使之体现出他对雇员焕发出潜在的工作动机的信心，因此借助大家公认的、世界上最激进的管理方法，他能够让公司发展成为年销售额接近亿美元的企业。马斯洛对此应该不会感到惊讶：塞姆科公司几乎没有流失过一名雇员。

让需求层次理论变得有形化

在幸福生活酒店集团同后网络公司时代、“9·11”之后出现的萎靡不振的经济形势抗争时，在我面临职业生涯中最大的挑战时，在我的竞争对手纷纷宣布破产，媒体预测下一个将是幸福生活酒店集团时，我在马斯洛的人类动机理论中越陷越深。某一天的晚上，我在一瞬间想明白了：我需要让马斯洛博士的理论在我的公司中变得有形化。

我不知道你以前是否在一个正在遭遇到毁灭性打击的公司里工作过。“恐惧波纹”充斥着人们工作的各个角落，它们在运动时就像一圈一圈的、由企业中最有害的部位向外扩散的同心圆。好了，在困难时期，这就像你不是向池塘里扔小石子，而是扔几块大石头。除非你采取某些措施，让人们把注意力转向比较积极的结果，否则波纹就会变成海啸。在我们公司经历的海啸中，当我们的各个业务部门都受到浪潮的威胁时，我决定把我们的注意力转向如何把需求层次理论转变成我们的有形的经营模式上，从而帮助我们取得持久的成功。

问题是：我如何把马斯洛的

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